面對高度動態的產業競爭環境，
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，台灣企業須有勇於創造新市場的藍海策略與企圖心。 聯合報系資料照片 分享 facebook 近十多年來，
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，眼見中國等新興市場國家在各產業領域快速崛起，
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，台灣企業不免有「生不逢時」的感嘆（以製造業為甚），
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，一來是成本競爭拚不過新興國家的競爭者，
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，二來是產品差異化層面又贏不了已開發國家企業。不少學者專家將這種尷尬處境，
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，歸因於中國崛起與台灣處理兩岸經貿關係的步伐遲緩、策略失當。尤其是當中國在APEC等國際場合或產業轉折點展現巨大影響力時，
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，最令台灣感到焦慮不安。誠然，
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，中國傾一國之力發展各項重點產業與其市場龐大的磁吸力，確實對產業秩序造成破壞或觸發質變。畢竟，1990年代資通訊（ICT）革命後，生產知識的獲取成本大減，以中國為首的新興國家更容易跨越生產技術門檻，並憑著人力豐沛、資源雄厚、位置毗鄰等利基，跳級參與全球價值鏈，打破過往按部就班的雁行模式。再加上伴隨ICT革命而來的產品與產業生命周期大為縮短、涇渭分明的產業界線日趨模糊等現象，也讓產業營運常態由安定轉為變動。於是，相對較靜態、有序的產業環境逐漸消逝，講究快速與彈性反應、亂中有序的高度動態時代應運而生。值此之際，產業發展習於雁行模式，且擅長「做好一件事」（即提升生產效率與壓低成本）的台灣，自然跟不上變遷的隊伍，甚至在競爭中處於被動的挨打位置。那麼，台灣要如何擺脫這等劣勢？其實，Google前執行長布朗（S. Brown）、史丹福大學教授艾森豪特（K. Eisenhardt）合著的暢銷書《邊緣競爭》（Competing on the Edge）便曾針對ICT革命後的兩大市場特色──時刻變化、前景難料形成帶有秩序又充滿不確定的競爭環境，提出了新戰略思維。也就是企業的核心競爭力不再僅是透過「管理」提高效率與生產力，更關鍵的是能夠「管理不確定性」。同時，要藉由變革不斷創造出企業競爭優勢及開啟新的變局，迫使其他市場參與者回應或跟隨，進而將市場邊界持續地向外擴張，而主導變局的企業也較易成為市場霸主。更具體地說，企業要在當前競爭激烈與快速變遷的商業環境中打勝仗，必須依循四大心法：首先，變革雖重要，卻不能天馬行空或盲目為之。企業必須透過扎根現在，確保從既有產品中獲得最大收益的方式，累積足夠資源，盡力開發與多方延伸產品的應用層面，將觸角擴展到能帶來更多獲利的新市場。就像中國白色家電製造商海爾（Haier）神來一筆地為洗衣機附加沖洗蔬果功能，成功吸引廣大農村居民目光並激起買氣，即是一例。其次，揚棄做好一件事就好的觀念。許多企業領導人以為將現有的核心競爭力做好、做優、做強，就能保持優勢。殊不知，在現今的商業環境下，既有優勢往往只能短暫維持，無法長久。第三，建構起多樣、即時、非簡單一般化的策略組合，才能在當前機遇與限制皆詭譎多變的商業環境，適當地採用半自動方式調整企業營運目標與計畫，避免因資源配置過度集中而缺乏因應變化的彈性，亦讓企業能多面向地從渾沌中感受可能變革。就像蘋果公司在數位串流還未成為風潮前，就透過@me將觸角延伸到雲端服務，進而催生了iCloud。第四，不被「效率」綁架。在企業創新的過程中，頻繁變換方法、更改運作模式、調整組織架構可能犧牲不少營運效率，但為了激發全新創意及爾後的價值提升，確實有必要忍受短痛。要言之，面對如今高度動態的產業競爭環境，且供給大於需求的市場樣態，台灣企業必須有超越一般市場競爭，晉升至勇於創造新市場的藍海策略與企圖心，才能取得產業競逐的發球權。反之，若企業仍緊抱著反映過去軌跡的內部資訊（如財務報表）且輕忽外在環境的變遷（類如平台經濟趨勢），誤以為能靠往昔的競爭力生存，恐怕未來只能不斷感嘆舊時榮光不再，後悔莫及。，