友嘉集團總裁朱志洋。 圖／聯合報系資料照片 分享 facebook 友嘉目前在全球擁有卅七個品牌，
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，五十個生產基地，
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，主要是透過併購才發展成世界第三大工具機製造集團。外界都說友嘉的國際併購都很成功，
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，我只能說是運氣好，
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，任何公司都有優勢、劣勢，
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，有機會、有危機，對每個併購案都要不斷思考「如何讓它發揮對的效應。」為了取得技術，併購是值得做的策略，但這是最辛苦的路徑，其實我並不鼓勵。併購甚至比創業還辛苦，主因是好的企業不會想出售，而願意出售的企業，背後原因通常都是經營不善、財務出狀況。 至於收購企業應注意什麼？我建議要有拿出「三套錢」的心理準備，例如花一億買下公司，還要準備另外一億用來資遣、改善新設備、產品，好好調整體質。第三套錢則是用來長期發展，當看到企業的體質改變、轉虧為盈後，更要想辦法擴大市場，增加投資。併購企業的第一套、第二套資金，都要拿自己口袋裡的錢，不要想依賴銀行，否則三、五年後一定會面臨還款壓力，根本無法做中長期投資。購併企業要有長期抗戰的準備，有時花三年、五年功夫，才能看到一點成果。這就像開水燒到九十九度，表面還是平靜的，一直到過了一百度，才會翻滾沸騰。併購企業一定要站在戲棚下，如果水燒到九十八度就停，等於前面功夫都白費。收購企業更要先想失敗。若太想獲得成功，把所有希望押在上面，等失敗真正來臨，反而來不及因應。很多併購案就是如此，連母公司都拖垮。併購案最重要的是，人找對了，一切都對了。很多人自以為買下企業後，無論執行長、財務長、技術長，想派誰就派誰，但以歐洲企業為例，人家的技術領先台灣卅年，台灣企業竟然還派人去當技術長，對方怎會服氣？最後人家反倒希望看到你失敗。我買企業到現在應該買了六七十家，但從來沒派人空降。管理在地化很重要，每公司的文化不一樣，我不會強求改變，而是去修正，保留大部分的精神，只要對方認同母公司的經營方向即可。，