肩負著選民期待的新政府上任已逾二個月，
電商顧問
，離承諾的司法國是會議等改革起點也愈來愈接近，
高雄港碼頭聚餐
，但隨著重啟核一、勞工一例一休等爭議不斷，
專人營養管理
，再加上五大創新計畫的領跑者「亞洲矽谷」，
特殊看護
，遭新創圈強烈質疑而叫停，
台中地標
，退回行政院「重新定義」、司法院正副院長提名引發司改及人權團體、本土社團反對的聲浪，
日本馬桶刷
，讓各界開始對新政府的執政能力產生疑慮。平心而論，
新北美睫課程
，新政府接下的擔子不輕，
天然椰子水
，不只外在政經形勢嚴峻，
文財神
，國內因結構性沉痾盤據，使經濟長期低迷不振，民怨便愈發沈重的此際，更難忍受相關官員的失言而沒作為。因此，總統及新政府如何「用人」就顯得特別重要。過往，政府及企業的決策思維多先從解決問題出發，但此思維雖能紓解當下之難，卻未必能走長遠之路。管理學大師柯林斯（J. Collins）在其名著《Good to Great》中曾言，組織轉型要成功就必須先找到對的人，再談做什麼事（first who…then what），而非定義打什麼仗，再去組軍隊（not first what…then who）。其次，要讓這些對的人貢獻出好的想法，並進行激烈辯論、彼此碰撞，再從中歸納出最佳可行的策略，加以執行；反之，若先有目的地及路線，再找位駕駛上車，成果往往受限，甚至面臨外在變化加劇，衝擊既有方向時，這位駕駛將難以適應新路況，使車子只能歪歪斜斜地勉強行駛。何謂對的人？或許因管理者主觀差異，會有不同看法，但能讓組織無論面臨何種環境與挑戰，都可發展得更加卓越的人才，則是無庸置疑的共同標準。美國富國銀行（Wells Fargo）因應金融自由化的人才策略，便是頗值得參考的範例。1970年代初期，美國銀行業者多半認知到1933年訂定的銀行法與實務脫節的情形會愈來愈嚴重，一場翻天覆地式的法制變革必將到來。然而，這樣巨變究竟是會在五年或十年後來臨？它會從哪個方面開始？對業界衝擊有多大？無人可預估。面對這種情況，最普遍的做法是等變革開第一槍後，再集結人才擬定出一套完整的因應方案。但富國銀行的做法不同，它早在1970年代初期，便積極網羅最優秀的人才進入管理團隊，為無法預知發生時點及樣態的變局提前做準備，且遇到經營環境變化，這群對的人可以不停激辯，直到找出最好的策略為止。事後證明，當巨變襲至，富國銀行不只比同業有能力因應，更有長達十多年的優異表現。而這群對的人之後都位居美國商業銀行、美國合眾銀行等各大企業執行長。由此可知，當組織的領導群是由對的人組成，前進的動能就是源自內在驅動（internally driven），且對的人本身具有追求卓越渴望的DNA，自然會關注外在環境的變化，以及不斷思考超越他人的可能性。所以，當組織策略是經由這樣一群人的腦力激盪而生，它的周延性和完整度必定較高，定案之後，各人自然能摒除異見地實踐決策，使其有面對變局的能力，也有助於放眼更長遠的未來。可惜的是，台灣政策的形成模式，多不屬於此，政府用人模式也傾向於找個有相關經驗的人來解決階段性問題，以致於面對不同變局的反應力偏差。誠然，囿於政治現實，台灣兩大政黨的有識者多忙於先取得大位後，再細琢其改革的內涵。但此一行徑，實有輕重緩急不分之虞，且欠缺國家永續發展的思維，經濟陷入長年成長停滯的困境，似也難稱意外。如今，新政府上任時短，尚有機會重新思考「用人」之道，先將對的人匯集在領導決策團隊中，再針對國政進行深度討論後，才擬定出發展方向。這樣一來，當蔡政府四年任期結束之時，才能有些成果可供盤點。否則，空有改革志向，卻沒有對的人參與其中，只會讓台灣民眾一而再，再而三地向政治人物們索討，那些說好的改革、說好的正義呢？，