企業在產業鏈「傳遞價值」的過程中，
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，最重要的任務就是確認自身的核心「價值」是什麼。我們也可以說，
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，在把事情做對之前，
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，先辨識什麼是對的事情。台灣因為擅長硬體製造，
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，要把產品用又快、又好、又便宜的方式生產出來，
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，所以在控制流程、控制成本方面的能力很強。但是用「控制」的概念要來定義價值、創新價值，
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，路恐怕會愈走愈窄。舉例來說，
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，機殼製造商為了在市場上推出具有競爭力的產品，
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，非常專注在機構設計、生產製程、品質控管。當每一家廠商都搶著以更低價格、提供更高品質的機殼，產業就會繼續往「專業分工」的方向發展。然而，硬體品質和成本結構的改善有其極限，當廠商過度專注於狹隘的商業流程，把「價值」限縮在「C／P值（Capability／Price，性價比）」這一類的定義，企業經營的框架就很難突破。未來的市場環境當然還是脫離不了專業分工，但是會有更多的價值是來自於「整合」，分別來自於「縱向」與「橫向」。縱向整合指的是往產業的上游、下游延伸，去找到更多「被利用的價值」。機殼廠商往上游走，可以擺脫純粹幫客戶代工的角色，主動開發新材質、新技術，甚至幫助客戶評估機殼和其他零配件的相容性、搭配性等設計議題。往下游走，機殼廠應該深入了解產品組裝過程，如何協助提高效率與品質，甚至往更終端的市場蒐集使用者對機殼的評價和建議。至於橫向延伸，指的是跨產業、跨市場的整合，像是消費性電子產品與汽車、家電的共同行銷，或是玩具品牌與影視娛樂產業的策略聯盟等。當網路科技打破各種市場的界線，守在舊有領域將很難突破瓶頸，橫向整合必定扮演愈來愈重要的角色。若是能在專業分工的基礎下，又保持彈性、打開眼界，就會看到更多價值。在更開放競爭、更多變複雜的環境下，「價值」應該有一個更新、更廣泛的定義。硬體之外，企業層面的價值還包括：市場或產品的共同開發能力、策略聯盟等，業務人員的價值則是延伸到售後服務、專業諮詢、問題解決等。企業和個人給價值更大格局的定義，就會有更堅強的競爭優勢。（作者是台灣B2B業務行銷專家，本專欄每周四刊登），