佳世達結合十家企業組成「聯合艦隊」，
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，共同參加2019年Computex聯合行銷。 圖／佳世達提供 分享 facebook 佳世達（2352）在董事長陳其宏領軍下，
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，近六年來集團規模不斷擴大，
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，這支「聯合艦隊」，
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，自啟動轉型以來，
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，從最初只專注顯示器代工的「單輪車」，
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，變成同時跨足醫療、智能解決方案及關鍵零組件的「四輪車」。當艦隊規模越來越壯大，
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，該怎麼確保艦隊朝正確方向航行？陳其宏的秘訣，
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，就是不吝於傳授心法，快速複製成功。艦隊司令 首重心法佳世達要做跨領域，甚至新事業要達成2022年營收占比過半的目標，是相當大的挑戰，跨出第一步最困難，無非是得讓大家相信眼前的目標可以做到。 陳其宏不諱言，起初很多人都不相信，覺得怎麼可能，連公司主管們也不相信，「所以要做給他們看，讓他們覺得Peter（陳其宏的英文名）不是講講而已，講的都有做到。」工程師出身的陳其宏，曾任東元研發部主任、明基映像管顯示器研發部門主任、明基電通產品技術中心總經理，2014年成為佳世達總經理，2017年獲拔擢為董事長。無論身在哪個職位，「傳承」始終擺在他管理哲學中的第一位，因此，當要領導整個艦隊朝著同一個目標邁進，打造、傳授心法，就成了他的首要任務。複製Know-how 才叫管理「一個工程師，只把產品設計出來不算厲害，要能夠寫出怎麼把產品做得那麼好，才是真行。」陳其宏相當重視系統制度，他表示，工程師要能寫出產品如何做，把一切系統化、制度化，讓Know-how可以讓別人吸收複製，才叫做管理；好的管理者必須把整套系統制度、心法建立好，並隨時做補強。不過，陳其宏也很清楚，單有心法，大家不相信也只是左耳進、右耳出，不見得會買單。於是，佳世達轉型初期，他強調親力親為，「自己沒親自做過，沒辦法寫出那些一聽就覺得很受用的東西，有做過就能清楚告訴大家該怎麼做。」陳其宏親自操盤，了解所有成功與失敗的關鍵因素，再寫成心法、建立標準作業程序（SOP），接著開班授課。成效如何 數字驗證最後，交由數字驗證成效，陳其宏直言，僅是感覺好是不行的，效果與成效都看數字說話，數字變好，就表示這套是對的，沒變好就檢視有哪些缺失沒有串連起來。「當他們說不可能達成目標，我就給他們至少可行的做法，前後做給他們看，再不相信，做下去到中間，我看著他們做，碰到困難輔導他們做，慢慢就會相信，一切就像變魔術一樣，結果就是那麼好。」領軍衝鋒的過程中，陳其宏的DNA開始向下擴散。而讓DNA透過有秩序的心法傳遞，配合明確目標，正是他掌管佳世達集團這支龐大艦隊，方向仍能不失焦的秘訣。佳世達累計去（2019）年前三季稅後純益29.4億元，每股純益（EPS）1.5元；受高附加價值事業占比拉升，前三季毛利率達13.9%，創下歷年新高。從持續成長的結果來看，顯示他的這套管理哲學，確有其成效。循序漸進 訓練授權隨著集團規模擴增，陳其宏現在也開始訓練授權，讓底下的高階主管學會面對。比如，初期包括友通、明基醫、拍檔等公司加入佳世達集團，陳其宏都自己當董事長；2018年轉投資眾福科技，交給佳世達資訊產品事業群總經理黃漢州任董事長；去年進到集團內的工業電腦網安廠其陽、資訊服務商聚碩，董事長則由佳世達智能解決方案事業群總經理李昌鴻擔綱。「要循序漸進，否則一下丟太多人，他們就亂了。」陳其宏舉當兵為例，管過三個人當伍長，不代表就能當班長，位階越來越高，複雜度也越來越高，組織從各階層慢慢升上去，藉由體驗累積經驗，是最安全且妥當的，「管理要有手感，不然喊衝也沒人衝，有人往左邊，有人往右邊，還有人往後，這樣就沒用了。」建立手感 複製心法藉由建立大艦隊的管理模式，陳其宏說，現在不管多了幾家公司，自己好像也沒有更加忙碌，高階主管們越來越有體會，就能跟他一樣有手感，當做一個成功的案子更有信心，會繼續把手法跟成功經驗，一直往下擴散，人才就會越來越多，可以承擔的也就更多，屆時，他旗下上萬名員工，就可化身最強戰隊。「成功透過好的管理，絕對可以複製！」陳其宏說，總聽到人家說，失敗一天到晚發生，成功很難複製，他並不完全認同，管理就是要能複製成功，否則管理只是規避失敗，那太過消極，陳其宏說，「要肯整理心法，肯講肯教，失敗不再重複，讓成功可以複製，好比產品，成功要能複製，不能複製，就不能量產了。」，