勞倫斯．彼得(Laurence J. Peter)於1969年出版的《彼得原理》(The Peter Principle)一書提出來的理論，
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，職場上的人們會受限於自己的能力特質，
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，升遷到一個無法勝任的位置就停住了，
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，導致組織中到處充滿了不適任的員工這會讓一個穩定的組織裡，
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，每個位置都是升不上去，
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，或是不適任現職的經理人。許多經理人常會犯下的許多錯誤之一，
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，是輕易的相信底下的工程師所產出的工作品質，
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，沒有經過檢驗就輕易呈交給上級，
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，所以我們常常會看到一個新進的菜鳥工程師由於沒經驗，
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，也沒有被嚴格的訓練與要求，要他具有為其交出的工作成果負責的精神。如困他在輕易交出其工作事項後，接下來負責審核他工作成果的每一層經理人都像是橡皮圖章似的全部都草率的通過審查，問題會沒被發現一直到最後在客戶端使用後才暴露出。這樣一個毫無品質的工作報告被執行，最後一定會問題層出不窮，也就不會產生原本期望的結果，甚至事後要花費更大的精神與力氣去修正其結果，造成經理人的工作量呈等比級數的成長，形成一個無效工作的惡性循環。一個規劃良好的專案的主要目的，就是為了避免未來這種修補先前計畫不良所製造出來的問題。一個行動專案如果事前規劃不夠縝密，為了省下一個小時的事前規劃，未來修正後續問題的時間成本就可能要超過8小時。多花一個小時再多仔細的考量一下，不是多浪費一個小時，而是節省了7個小時。所以，如果經理人要真正成為一個具有成效的經理人，首先第一個的重點就是好好的檢查每一個你呈交給老闆的工作成果報告。好好的觀察每一位你的手下工作的品質，在他還沒有獲得你的工作認證通過之前，你都有責任與義務好好地退件，並要求他去思考如何交出夠有品質的報告。等他一次、兩次三次都可以交出讓你驚豔的工作品質的時候你才可以考慮放手讓他單飛。當然也有一種經理人會自我要求，不需要人額外監督，當然，他也會因為工作表現良好而獲得晉升。可是，此時會給組織帶來另外一個新問題，當他一個人工作時是沒有問題的，讓他帶領團隊卻會是災難一場，會成了彼得原理的鮮活證明。因為他不會要求，也不敢要求其屬下交出有良好品質的工作成果，因為過去可能彼此是同儕關係，現在卻因為工作表現優異卻被晉升，所以他的想法就是更加倍的努力工作，而不是透過提升自己管理知識與能力的方式，讓過去自己單打獨鬥的工作方式，轉變為讓屬下創造工作結果，創造出團隊的工作成效。要如何創造出團隊工作成效？首先就是從要求屬下其交出良好工作成果的習慣開始，這需要工作技巧的傳承與教導，才能讓團隊交出很棒的工作品質。本來因自我要求佳獲晉升的主管，需要轉換工作觀念。如果他轉換不了工作觀念，只會呆呆的一直加班，然後更努力工作的話，這一定是死路一條。因為不會訓練與要求屬下，所以當屬下不能交出具有良好的工作品質成果，只好靠自己的長時間工作一個一個的補強屬下的差勁成果。這時候反倒像是屬下在監督其工作。於是乎整個團隊的工作成效是沒有辦法發揮出來。此外，當他被老闆質疑團隊的成效時，本身會產生無限的挫折感，澆滅其原本的工作熱情。於是，「晉升管理職位」最後反而是組織扼殺了一個優秀的工作夥伴的工具。（作者是家登精密董事長），